"On n'abdique pas l'honneur d'être une cible."

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Made in Monde : les nouvelles frontières de l'économie mondiale, Suzanne Berger, Seuil, 356 p., 20 €

Suzanne Berger montre que la mondialisation ne nous vole pas notre liberté, pas plus qu'elle ne contraint les entreprises à converger vers un modèle unique où il serait nécessaire de délocaliser plus.
Fruit d'une enquête menée par des chercheurs du MIT auprès de plus de 500 entreprises, Made in monde souligne au contraire que les chemins de la réussite sont complexes et innombrables.

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Promesses et dangers de la mondialisation

− L'auteure commence par dresser un constat des inquiétudes et des questions qui se posent au sujet de la mondialisation. Ces questions portent sur la place des politiques nationales, sur l'avenir de certains secteurs, sur les menaces portant sur les emplois non-qualifiés comme sur les emplois qualifiés ou sur la répartition des bénéfices. Elle rappelle également que ces questions ont pu se poser lors de la 'première mondialisation' de la fin du XIXe siècle, et qu'il s'agit d'y répondre cette fois non pas par de vagues généralités théoriques, mais par une approche empirique.

− S. Berger propose un modèle d'analyse dit « d'héritages dynamiques », qui part de l'entreprise et de son histoire propre (son 'ADN'). En effet, elle accuse les modèles théoriques néoclassiques de réduire l'entreprise à une « boîte noire », cherchant à maximiser son profit de manière neutre et rationnelle. Ce serait selon elle oublier l'environnement radicalement incertain dans lequel elles évoluent et l'impossibilité à prédire ce qu'est « la » bonne décision. Il s'agit donc de partir de l'observation précise des choix des entreprises (réorganisation et délocalisation). Le pari de S. Berger : montrer que ces décisions dépendent moins de la pression concurrentielle mondiale que des ressources (humaines et physiques) qu'ont développées les entreprises au cours de leur histoire.

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La production comme jeu de Lego

− S. Berger rappelle d'abord que la production est devenue de plus en plus modulaire. En effet, elle explique l'évolution des modèles organisationnels de la production et le passage du modèle vertical et intégré (fordiste) à des modèles plus souples reposant moins sur la hiérarchie que sur la confiance, la communication et la coopération. L'aboutissement de ces modèles, combinés aux avancées technologiques et aux contraintes macroéconomique, a été de favoriser la fragmentation de la production en plusieurs modules, où des sous-traitants contractuels peuvent assurer certaines fonctions.

− Cette fragmentation (ou 'modularisation') pose alors plusieurs défis aux entreprises qui doivent choisir entre plusieurs solutions. Il devient de plus en plus inimaginable qu'une seule structure assure toutes les fonctions de conception, fabrication, marketing et vente comme le faisait Ford. Il devient au contraire indispensable de combiner ses propres ressources avec celles de l'extérieur. La fabrication devient alors un bien qui peut être produit par plusieurs sous-traitants et vendu auprès de plusieurs entreprises qui souhaiteront l'utiliser.

− Ce processus favorise l'innovation et ne contraint donc pas à une convergence des entreprises. En effet, l'innovation est d'autant plus favorisée que les sous-traitants ne sont plus les captifs des commanditaires. Ainsi, l'iPod a vu le jour en une seule année puisque tous les composants existaient déjà : il a alors suffit d'innover quant à la façon de les agencer en un seul produit. De même, face à la pression concurrentielle, il s'agit de diversifier les produits et les services qui y sont associés.

− Ainsi, la fragmentation de la production permet de créer une entreprise prospère ne gérant qu'une fonction ou que quelques unes. En se procurant ailleurs ce qu'elles faisaient auparavant, les entreprises peuvent se spécialiser sur une seule fonction. De plus, cela favorise l'égalité entre les marques et leurs fournisseurs, ceux-ci devenant de plus en plus indépendants et puissants. S. Berger prend de nombreux exemples empruntés aux secteurs électronique et automobile : à partir des degrés divers de modularisation, elle explicite les choix faits par les entreprises en terme de plus ou moins grande subdivision des fonctions auprès de fournisseurs contractuels.

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Les nouvelles frontières de la production

− Après la réorganisation vient le choix de la délocalisation, aux effets incertains sur l'emploi. L'auteure rappelle que l'essentiel de la sous-traitance se fait au sein d'un même pays, mais que les délocalisations restent un choix possible avec la fin du protectionnisme et les ouvertures politiques (entrée de la Chine à l'OMC en 2001). Il s'agit donc de trouver les facteurs qui encouragent le choix de délocaliser.

− L'une des explications des délocalisations tient dans la formule 'fabriquez là où vous vendez'. En effet, jusqu'à l'interdiction de cette pratique par l'OMC, certains gouvernements exigeaient que la production se fasse sur le territoire où allait être vendus les produits. Toutefois, les délocalisations permettent de cibler les produits sur un marché national et de toucher les préférences des consommateurs. Elles permettent aussi de trouver de nouvelles ressources quand on a épuisé toutes les possibilités d'expansion dans le cadre national. Enfin, l'auteure rappelle le modèle d'attraction gravitationnel qui encourage la préférence pour les produits nationaux.

− En revanche, l'argument selon lequel délocaliser revient à fabriquer moins cher est très surestimé. Il est vrai que, même si la main-d'œuvre ne représente qu'une faible part des coûts de production, les salaires sont les coûts les plus variables et les plus compressibles. Cependant, il faut vérifier que ces gains ne sont pas compensés par des coûts supplémentaires liés à la délocalisation. Or, ces coûts sont nombreux : coûts politiques liés aux pays où l'on délocalise (instabilité, insécurité, mauvaise image pour la marque, corruption) ; coûts liés au transfert de capital et surtout, coûts liés au différentiel de productivité. En effet, le coût unitaire de travail est plus élevé dans les pays où l'on délocalise en raison des moins grandes efficacités, productivités et qualités. Au final, la course au bas salaire se révèle une stratégie perdante : les gains sont infimes, c'est une fuite en avant (puisque les salaires vont finir par croître partout) et il n'y finalement pas de vraie corrélation entre le coût de la main-d'œuvre et le coût de fabrication.

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Réussir dans un monde modulaire

− Les choix se posent donc entre faire soi-même, faire faire ou acheter aux autres : quelle est la stratégie gagnante ? S. Berger et l'équipe du MIT ont mené une enquête auprès de 500 entreprises dans les domaines de l'électronique, de l'automobile et du textile pour étudier leurs choix, les raisons évoquées et les résultats. Au final, aucune stratégie donnée ne l'emporte et plusieurs choix se révèlent gagnants.

− La force des firmes innovantes ne se trouve pas dans les produits eux-mêmes mais dans leur capacité à assurer certaines fonctions. La différence se fait dans la capacité à combiner différentes fonctions. Même si certaines firmes à intégration verticale restent très performantes (Samsung et Zara qui font presque tout au sein d'une même structure), ce modèle devient de plus en plus rare. L'auteure prend, pour l'illustrer, d'innombrables exemples dans plusieurs secteurs et étudie les stratégies des firmes et des fournisseurs contractuels. Au final, tout le monde peut réussir quelle que soit la position dans la chaîne : marque sans fabrication, fabricant sans marque, design, fabricants de composants, etc.

− Ainsi, plusieurs stratégies peuvent se révéler gagnantes. Par exemple, Dell ne fait rien elle-même à part l'assemblage des différentes pièces de ses ordinateurs (4mn30 en usine). En revanche, sa réussite est due à l'innovation organisationnelle mise en place : les consommateurs choisissent les composants et sont livrés rapidement. L'accent est donc mis sur le marketing et la distribution plus que sur la R&D (1% du budget de Dell). Au contraire, Sony laisse peu de place aux sous-traitants et fait presque tout par elle-même, et ce afin de privilégier la qualité et l'innovation radicale et technologique.

− Mais au final, les firmes qui réussissent ne vendent pas de produit banalisé : l'exemple précédent montre bien que ces entreprises 'gagnantes' ne font pas que vendre des ordinateurs, elles y associent des caractéristiques (logistique pour Dell, qualité et design pour Sony).

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Fabriquer chez soi où à l'étranger ?

− L'auteure revient ensuite sur les facteurs qui encouragent la sous-traitance à l'étranger et les délocalisations. Le choix se fait souvent entre des économies, réalisées par les délocalisations, et la volonté d'une forme de réactivité à la demande ainsi que d'une rapidité de distribution, possibles au sein d'une structure intégrée sur le territoire national. Et là encore, les stratégies diffèrent et peuvent reposer sur l'héritage propre et les ressources des entreprises. C'est cette interprétation que l'auteur utilise pour expliquer les différences des stratégies américaines et japonaises face à la Chine.

− Mais la sous-traitance et les délocalisations posent des problèmes. Les innombrables coûts liés à la délocalisation ont été évoqués précédemment. D'autre part, certaines compétences restent encore très localisées et il serait coûteux de délocaliser s'il s'agit ensuite de transmettre ces compétences. La coordination entre les différents modules (composants ou fonctions) peut également nécessiter un savoir-faire précis : il devient dans ce cas plus rentable de tout intégrer dans une même structure. Enfin, des problèmes se posent en termes de confidentialité et de technologie : certains sous-traitants peuvent devenir indépendants et concurrencer la maison-mère.

− Quoi qu'il en soit, les structures productives nationales sont étroitement liées avec celles d'autres pays avancés ou en voie de développement. La mondialisation ne passe plus uniquement pas les importations et les exportations. Les produits vendus devraient donc être étiquetés 'Made in Monde' car c'est le cas de la majorité d'entre eux aujourd'hui. Chacun d'eux reflète une stratégie qui combine en un seul produit fini les forces de sociétés, d'économies et d'individus très divers. Au final, il n'y a pas donc pas de convergence ni de contrainte absolue. Beaucoup de modèles peuvent avoir du succès grâce au jeu de la modularisation et aux changements technologiques et organisationnels.

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Comment réussir dans l'économie globale ?

− Ce sont les compétences qui font la différence et il n'y a donc pas de secteur condamné, juste des stratégies condamnées comme celle de la fuite en avant vers les bas salaires. Un exemple peut être pris ici : celui du chausseur italien Geox qui a innové au niveau de sa technologie (la semelle) et au niveau de son organisation (en combinant l'héritage artisanal local et la modularisation en Asie). Or, le secteur est souvent présenté en déclin et ne pouvant survivre que dans les pays en voie de développement. Ce n'est qu'un exemple parmi d'autres réussites, qui n'ont pas grand rapport avec les caractéristiques du secteur mais avec bien plus avec des compétences uniques qui font la différence (comme Dell et son marketing).

− Il faut revoir les théories qui prédisent la convergence et les stratégies des bas salaires. Les hypothèses de ces modèles néoclassiques sont trop restrictives et ne reflètent plus la réalité : les preuves en sont les prédictions erronées de convergence des prix des facteurs et de spécialisation des pays dans certains secteurs.

− Les gouvernements et les politiques nationales voient leurs rôles redéfinis et conservent une place importante. L'anxiété générale et les doutes persistent, et il faut les affronter. Cela peut se faire par exemple avec une politique nationale généreuse en termes de protection sociale comme alternative au protectionnisme ; par exemple en soutenant l'éducation et la formation pour armer les individus face aux changements d'emplois ; par exemple en investissant pour l'innovation dans un monde devenu modulaire où la nouveauté peut surgir à tous les niveaux. Si l'avenir peut paraître sombre pour certains emplois dans les pays développés, Suzanne Berger prend le parti de l'optimisme et de la foi en l'innovation. Mais il faut pour cela revoir des solutions proposées à tort, comme les subventions agricoles, la réévaluation du yuan ou le maintien, à tout prix, de secteurs obsolètes.

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Commentaire

Ce livre démythifie la mondialisation en donnant la parole à ceux qui la font : les entreprises et leurs stratégies. Mais surtout, il nous présente une vision optimiste du phénomène et parle de ces stratégies en des termes positifs, même s'il en évoque les dangers. Enfin, il a le grand mérite de laisser de côté les théories macroéconomiques globalisantes et les lieux communs pour mieux étudier, comprendre et expliquer ce qui se passe dans le détail.